Skip to content
jul 30, 2012 / Dragan Savić

Ako učiš, a ništa ne menjaš, ništa nisi naučio!

Tokom kriznih dešavanja, kako bi se štetne posledice koje ona donose umanjile, menadžeri kompanije koja je zahvaćena krizom treba da budu spremni da reaguju brzo i efikasno i da predlože efektivne mere . Da bi se to ostvarilo na što bolji način, menadžment kompanije mora da ima unapred definisane planove reagovanja u pretpostavljenim kriznim situacijama, na osnovu čega se određuju uloge i matrica odgovornosti u kriznoj situaciji, kao način na koji će reagovati  i, ako bude potrebe, komunicirati. Naglašavam „ako bude potrebe“(!), zato što u jednom broju kriznih situacija komunikacijske mere nisu neophodne. Ponekad se radi o unutrašnjim problemima koji se brzo reše, a ponekad je kriza propraćena ogromnim interesovanjem medija i drugih javnosti, uz mnoštvo negativnih implikacija. Jedinstvenost svake krize otežava pronalaženje pravila kako da se one prevaziđu.  Kada se suočimo sa krizom, svako od nas formira određene pretpostavke, a legendarni direktor General Electric-a Jack Welch, u svojoj knjizi “Winning“ („Veštine pobeđivanja“ – srpsko izdanje, izdavač Adižes) navodi pet pretpostavki za uspešno savlađivanje krize, koje treba imati na umu kada do nje dođe. Izabrao sam da ovo bude tema mog bloga zato što je u mojoj dugogodišnjoj praksi potvrđena ispravnost ovih pretpostavki, a knjigu „Veštine pobeđivanja“ preporučujem kao obaveznu literaturu.

Pretpostavka 1: Problem je gori nego što se čini.

„Poenta ove pretpostavke je u tome da „ne smete okretati glavu u drugu stranu kada se pojave prvi znaci krize. Uživite se u najgori mogući scenario i počnite da kopate“  – Jack Welch
Često sam se u svojoj praksi sretao sa ozbiljnim krizama koje su mogle biti izbegnute da im se pristupilo na najozbiljniji način još u vreme kada su se pojavili prvi blagi simptomi.  Način ponašanja ljudi u kriznoj situaciji uglavnom zavisi od toga kako ljudi doživljavaju nastalu situaciju. Širok je raspon od onih koji kažu „gotovi smo“ do onih koji kažu „ma to nije ništa“. Da bi i u krizi ostvarile maksimalan učinak,  ozbiljne kompanije pripremaju priručnik (vodič) za reagovanje i komunikaciju u kriznim situacijama, čiji je neizostavan deo procedura koja sadrži  kriterijume i metodologiju za određivanje nivoa eskalacije krize. Ako su kriterijumi pravilno definisani a menadžment valjano treniran da sprovede navedenu proceduru, praksa pokazuje da je mogućnost da dođe do previda i da se kriza predstavi blažom nego što jeste, skoro nikakva. Polazeći od najgoreg mogućeg scenarija za taj nivo eskalacije,  kompanija je u stanju da brže odgovori na krizu, preduzme hitne korake, pokaže jako vođstvo i ograniči situaciju.

Pretpostavka 2: U svetu ne postoje tajne i na kraju će svi doznati sve.

„Informacije koje nastojite da potopite na kraju isplivavaju na površinu, a dok one putuju sigurno će se menjati, iskriviti i zasenčiti. Jedini način na koji to možete sprečiti je da sami izložite problem. Ako to ne uradite, možete biti sigurni da će to uraditi neko drugi umesto vas, a zbog toga će slika o vama biti nepovoljnija“ –   Jack Welch
Često se dešava da u menadžmentu kompanije koja je suočena sa kriznom situacijom, postoji neko ko kaže: „Hajde da sprečimo da izađe iz kruga firme (u javnost) još 5-6 dana dok ne sredimo situaciju. Takav komentar sa ljudske strane razumem i on je kod određenog profila ljudi prirodan, ali, sa profesionalne strane takav stav je neprihvatljiv i u kriznoj situaciji može da bude poguban za kompaniju. U ovakvim situacijama, često se sukobljavaju stavovi savetnika za krizne komunikacije i advokata. Ovo se posebno odnosi na krize kada je ugroženo zdravlje ljudi. Setite se slučaja Beoklinika, kada je pacijentkinja nakon „rutinske intervencije“ 9 dana ležala u komi na VMA. Beoklinika nije o tome prva obavestila javnost, već su to uradili porodica, VMA i policija, nakon što je pacijentkinja preminula. Ministarstvo zdravlja je odmah zabranilo rad Beoklinici, a sudski proces porodice protiv lekara koji su učestvovali u intervenciji je još uvek u toku…

Pretpostavka 3: Način na koji vi i vaša organizacija upravljate krizom će biti izložen u najgorem mogućem svetlu.

„Tokom krize sva pravila se ruše. Vi i vaša organizacija ćete biti predstavljeni u tako negativnom svetlu da nećete moći da se prepoznate. Nemojte da pokleknete. Možda biste i želeli, ali ne možete. Osim potpunog otkrivanja problema (što je razmatrano u drugoj pretpostavci), morate da ustanete i branite se, pre nego što neko drugi to uradi. Ako se povučete, smatraće se da proznajete krivicu, kao što laici (ali ne i advokati!) vide situaciju u kojoj neko ne svedoči u svoju odbranu“ – Jack Welch.
Usuđujem se da dodam: „ukoliko niste veliki oglašivač“ – praksa je pokazala da su mediji i novinari „mekši“  prema onima koji direktno ili indirektno uplaćuju novac u njihovu kasu. U srpskoj profesionalnoj javnosti ovo je još uvek „tabu tema“, a da ova pojava postoji govori nam i Izveštaj o medijima koji je prošle godine objavio Savet za borbu protiv korupcije Vlade Republike Srbije. Lično mislim da ono što smo nekad zvali „etičko, istraživačko i objektivno novinarstvo“ u svom izvornom obliku postoji samo u retkim tragovima.

Pa šta onda raditi ako klijent koga savetujete nije veliki oglašivač?

Neki od saveta koje u takvim situacijama dajem mojim klijentima su:

–    Pokažite puno razumevanje za novinarska pitanja.
–    Ako već nešto mora da izađe u javnost, vi to prvi saopštite.
–    Odredite osobu koja će im biti na raspolaganju sve vreme dok budu pratili vas i vašu organizaciju.
–    Pokažite inicijativu i pozovite novinare da zajedno radite na objektivnom informisanju njihove publike.
–    Angažujte iskusnog advokata koji poznaje medijske zakone. Ponekad, novinari i urednici znaju da pređu granicu. (Zapamtite da ako ste u pravu, onda ne važi pravilo „nikada nemojte na sud sa medijima i novinarima“).
–    Direktno informišite vaše zaposlene. (Zapamtite da i ako jeste i ako niste u pravu, ne smete  da dozvolite da se o kriznoj situaciji koja je zahvatila vašu kompaniju zaposleni informišu iz medija“).

Pretpostavka 4: Doći će do promena u procesima i ljudima. Skoro nijedna kriza se ne završava bez „prosute krvi“.

„Krize zahtevaju da dođe do promene. Ponekad je dovoljno da se sâm proces popravi. Obično to nije slučaj. I to zato što ljudi na koje kriza ostavlja trag, a ponekad i oni koji je samo posmatraju, zahtevaju da neko mora biti odgovoran. Zvuči strašno, ali kriza retko kada završava bez nekog oblika „krvoprolića“. Nije lako. Nije prijatno. Ali, nažalost često je neophodno da bi kompanija mogla da nastavi da ide dalje“ – Jack Welch
Javnosti su posebno osetljive ako je krizom ugroženo zdravlje ljudi. Praksa je pokazala da jedno od pitanja koje javnost postavlja po okončanju krizne situacije glasi: Šta je kompanija preduzela da se ovakvi slučajevi više ne ponove? Odgovor na ovo pitanje je od velike važnosti i za internu i za eksterne javnosti. Nijedna relevantna javnost ne prihvata odgovor – „nastavićemo da radimo po starom, a verujte nam na reč, ovaj problem je slučajnost i više se neće ponoviti“.
Kad se utvrde činjenice koje su dovele do krizne situacije, zadatak menadžmenta kompanije je da otkloni uočene nepravilnosti i, revidira procese i ako je neophodno promeni ljude. Ovo poslednje posebno važi kada je jedan od uzroka krize ljudski faktor. Promene koje se tada uvode imaju za cilj da spreče da se ista kriza ponovi, ali to nije jedina njihova korist. Još je važnije reći da kompaniji uvođenje ovih promena donosi konkurentnu prednost. Peter Schultz (Peter Šulc) nekadašnji predsednik kompanije Porše (Porsche) je voleo da kaže: „Ako nema promena, prosečni će nadoknaditi zaostatak“!

Pretpostavka 5: Organizacija će preživeti i na kraju će izaći jača zbog onoga što se desilo.

„ Ne postoji kriza iz koje ne možete nešto da naučite, čak i ako ih sve redom mrzite. Kada kriza prođe, uvek smo skloni da je zatvorimo u neku fioku. Ne treba to da radimo. Krizu u potpunosti treba iskoristiti. Iskoristite svaku moguću šansu da drugima prenesete lekcije koje ste iz nje izvukli. Na taj način razvijate imunitet“ – Jack Welch
Imajući u vidu da je izlazak iz krize nešto potpuno novo, kao i da uvek postoji strah i nesigurnost pred nečim novim, jedan od najvažnijih zadataka je da uz odgovarajuću komunikaciju  istaknemo i pozitivne aspekte situacije. Krizni menadžment i rukovodstvo kompanije ne smeju iznositi samo neugodnu istinu koju je donela kriza kroz koju je kompanija prošla. Njihov zadatak je ukazivanje i na šanse i pozitivne strane i pouke koje proizilaze iz krize. Postoji izreka koja kaže: „Ako učiš, a ništa ne menjaš, ništa nisi naučio“!

Advertisements

Ostavite komentar

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se /  Promeni )

Google+ photo

Komentarišet koristeći svoj Google+ nalog. Odjavite se /  Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se /  Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se /  Promeni )

w

Povezivanje sa %s

%d bloggers like this: